Las organizaciones se preocupan por crear una cultura organizacional, que regule el comportamiento del personal que las integran. En ese interés realizan entre otras cosas, una clasificación entre todos los miembros de la empresa, entre los que realizan actividades de líneas y los responsables de las actividades de staff. Mientras que las funciones de línea tienen un impacto hacia el cumplimiento de los objetivos de la empresa a través de un poder que se lo da la designación de la alta gerencia, no ocurre lo mismo con la función de staff. Los miembros del equipo de staff, ejercen una función de apoyo a través de un trabajo de asesoría para que los miembros de los diferentes equipos ejerzan sus funciones con eficiencia y eficacia, causando un impacto directo sobre los resultados periódicos.
En las dos últimas entregas de nuestras Conceptualizaciones Sabatinas hemos considerado de sumo interés los 14 principios que sobre la calidad organizacional, escribió el Dr. William E. Deming. Obviamente, que no sería correcto dejar sin concluir un tema gerencial de tanta importancia, si los restantes conceptos del Dr. Deming constituyen el complemento perfecto de sus conceptualizaciones.
En el noveno principio, El Dr. Deming, recomienda “derribar las barreras que hay entre áreas de staff”. El concepto conceptualiza en que las barreras de staff, pierde de vista que la competencia de los grupos organizacionales, no está ajena a los objetivos de la empresa y en consecuencia se debe tener en cuenta que las metas de un departamento, no deben causarle problemas a los objetivos de otros departamentos, porque al final deben concluir en el logro de los objetivos globales de la organización. La idea es no olvidar que la batalla no es interna, sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo mejor, como establece Deming.
De acuerdo con lo que plantea Deming, al personal de la organización se le debe dejar que sea tan independiente en sus ejecutorias, que sea capaz crear los lemas, exhortaciones y manejo de las metas diseñadas. En el principio número diez de Deming, éste afirma que lo importante es el mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. Ciertamente, que esta conceptualización de Deming, es lo que hace a la empresa competitiva si lo complementa con el liderazgo obtenido a través de la administración de su estructura de costo a los fines de lograr una reducción sustancial el sacrificio económico para el logro de un producto o servicio y se establece la eliminación de cuotas individuales dentro de sistema de producción de una organización. Las cuotas numérica individuales, crean una “camisa de fuerza”, que obstruye las iniciativas operacionales, cuando lo ideal es la contribución individual para llenar a cabalidad la responsabilidad dentro de la cadena de valor para entregar el servicio correspondiente en la sucesión de responsabilidades operativas, cosa esta que forma parte de los aportes de Deming en el principio número once, que se concatena, con el derribamiento de las barreras que impiden el sentimiento de orgullo producido por el trabajo bien hecho.
La complementación de la obtención del sentimiento de sentir orgullo por lo logrado, el establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento y la toma de medidas para lograr la transformación, teniendo en cuenta, que para llevar a cabo la misión de la calidad, debe haber una integración de los trabajadores con la gerencia para la creación de un grupo especializado para la conformación de un plan de acción, concluye con las ideas de Deming.
Evidentemente que los 14 principios del Dr. William E. Deming, basado en la obtención de una óptima y recurrente calidad, constituyen entre sí, una herramienta importante a tomar en consideración por las organizaciones que desean competir en un mercado global y mantenerse en el mismo, sin embargo su implementación constituye una verdadera “paradoja organizacional”, que desafía la decisión gerencial en su aplicabilidad.
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